导读   

只须读懂时光千里淀的慢传承，企业方能越过传承壁垒，实现基业长青。

作家 | 韩勇

原创出品 | 管沉默慧

前言：被误读的传承焦急

在辩论家眷企业时，东说念主们通常把搞定结构浮浅地分红南北极，一端是家眷化，一端是职业化，似乎存在着一个你死我活的对立面。

我想说的是，这是一个误区。

什么叫职业化？职业化不是一个身份的标记，不是说空降一个 CEO 等于职业化，也不是说二代交班就非职业化。职业化的内涵是责任模式、智商圭臬、文化基因。判断的依据，不在出身，在圭臬；不在身份，在智商。

按照这样的圭臬，家眷成员相同不错是职业化的。走职业化之路，并非一定得请外部职业司理东说念主技艺称之为职业化。

有一组数据，从群众范围来看，家眷企业的平均寿命大致为 24 年，家眷企业从第一代告捷传到第二代的比例大致为 30%，传到第三代只占 12%，传到第四代的不足 3%。这等于被普华永说念、麦肯锡这些机构说明的所谓"三代魔咒"。

这样一种焦急使得很多家眷企业不得不走两条极点的说念路，一条是请外部职业司理东说念主领受计划管制；一条是想着尽快尽早让二代担当起重担，在莫得经过充分教师的情况下就交交班。

扫尾呢？空降的容易激勉组织扯破，仓促交班的容易出现智商断层。

家眷企业传承最大的风险，并不是股权层面的风险，而是在东说念主的层面。培养东说念主这件事，除了时候的千里淀，莫得任何捷径可言。今天咱们剖析一个经典的"慢传承"案例。

万和的"慢传承"推行旅途

万和电气走的是一条相等凄迷的"慢传承"之路。咱们一层一层来分析。

第一代：传承领会从创业第一天就埋下了

1987 年，卢础其创立了城西电器厂，我方带着两个弟弟卢楚隆、卢楚鹏，再加上门徒叶远璋一说念佛营。从一运行，三昆季加上一个门徒就酿成了明确的单干，鉴识负责策略、坐蓐与供应链、期间研发及营销等关节界限。

首创团队多元化的结构自己等于一种经久方针的传承领会。它并莫得将企业的长进全部依赖于一个东说念主，而是把累赘漫步到一个共同体上，集体方案。

2015 年，首创东说念主卢础其辞去董事长职务，叶远璋成为新的董事长，作为二代的卢宇聪担任总裁，一直到 7 年后的 2022 年 7 月，叶远璋退出一线计划管制，卢宇聪才运行担任公司的董事长。

这种不急，给了万和今天褂讪的搞定底盘。

中枢二代：二代职业化熟悉

卢宇聪 1979 年降生，2007 年毕业归国后，他莫得平直干预万和，而是先作念三年的家电外贸，从业务员、业务司理到部门专揽，完好熟悉一线销售全历程。

为什么不一毕业就让他进万和？

意念念十分浮浅。最先到外面去，从事三年的外贸责任，莫得家眷的光环，全凭我方。能否盈利？能不可跑通客户？能否管住团队？事情一桩一件地作念，我方施展给我方看。

▲   2026 年 1 月 11 日，埃及总理穆斯塔法 · 马德布利一瞟见证万和董事长卢宇聪为燃气沸水器工场揭幕。

直到 2010 年他才干预了万和。从国内营销中心区域司理作念起，此后历任阛阓部长、小家电劳动部总司理、品牌部部长、营销中心副总司理、总裁助理，一级一级往上爬。直到 2015 年担任总裁，2022 年担任董事长。

万和新任轮值总裁卢斯毅，她的职业化故事愈加典型。

2000 年 -2007 年，在万和香港分公司从财务、销售一线作念起，共 7 年；2008 年 -2015 年，回到总部轮岗，从采购到坐蓐再到东说念主力行政，又是一段 7 年；2015 年 -2026 年，从总裁助理一步步晋升为轮值总裁，是第三个阶段，共 11 年。

从进万和那一天算起，到全面负责公司计划管制，整整 26 年。

她曾坦言："诚然是家眷里的成员，但是把我方算作职业司理东说念主。"中枢等于依靠智商、效果来取得团队的信任，而不可依靠血统关联。

能讲出这句话，是因为她依然走过了 26 年的路。

职业化共治梯队：不是一个东说念主交班，是一支团队交班

万和今天的中枢管制层，是由家眷成员 + 职业化团队构成的搞定机制。

卢宇聪为董事长，集团的策略缱绻与顶层遐想皆由他来统筹；卢斯毅是轮值总裁，负责公司全体的运营管制，其他高层则围绕公司的策略方针张开落实。

不管是家眷成员如故职业化团队，皆在万和积存了十数年以上的办事训诲。他们能干预中枢管制层，不是靠血统取得职权，是经过经久熟悉才运行承担起各自业务模块的管制累赘。

这套机制不是某一个交班东说念主的个东说念主安排，而是一个系统的东说念主才培养体系。

"慢"背后的四层传承逻辑

为什么"慢传承"这样环节？

确凿的传承等于把剖析、智商、文化、东说念主望这四样东西传下去。四样东西皆要用时候来千里淀。

咱们一层一层来看。

第一层是剖析传承，不是我知说念，是我感受过。

所谓剖析，是对行业、对企业、对用户的确凿聚会。

行业发展情状是如何的？用户发生如何变化？期间路线是如何进行迭代的呢？竞争敌手是如何进攻的？

中国度电产业的群众供应链结构是在 2000 年以后徐徐酿成的，白电 OEM、ODM、OBM 三条路如何分、泰西日韩的品牌商与中国的制造商如何配合、国外渠说念商的账期、汇率、运脚、清关如何有计划等，莫得第一手的感受是说不明晰的。

淌若企业的交班东说念主莫得经历过这些，那么他在自后确凿要去推动群众化的时候，恒久只但是隔着一层窗户纸。

卢宇聪有在国外留学的训诲，又在外贸企业里担任过业务员、业务司理、部门专揽，对询价、报价、跟单、装柜、收汇等最具体的门径了如指掌。他对于家电行业的群众发展趋势和计划模式变化，是领有清醒剖析的。这等于他自后推动泰国、埃及国外基地竖立、推动从"制造出海"到"品牌出海"的底气。

卢斯毅呢？她至少作念过 7 个不同的部门，她熟悉每一个部门的节律、历程和职能，这种立体的剖析，只须在不同的岗亭上责任一段时候后技艺酿成。

▲ 2026 年 4 月 3 日，泰国芭堤雅，万和轮值总裁卢斯毅在 2026 群众配结伙伴荣耀盛典上谈话。

卢斯毅自后建议的"总部从管控型向办事型平台"的移动，为什么她这样改？因为她在采购岗、坐蓐岗、东说念主力岗皆待过，她知说念总部各个部门是如何运作的，知说念历程在哪多了一说念、哪设了一个无谓要的关卡，知说念一线呼喊总部辅助的时候，总部为什么慢、慢在那儿。

这等于剖析。不是我知说念，是我感受过。

第二层：智商传承——从作念事到带兵到定策略

从作念事到定策略，智商的进化是有道路的。

卢宇聪进万和的首个岗亭是国内营销中心区域司理。这个岗亭作念什么责任？跑经销商、作念渠说念、管末端。他必应知说念一个三四线城市经销商一天进货若干、销售若干台、库存压若干天；一台沸水器从工场到阔绰者家里要经过几层渠说念，每一层加若干价。

这是作念事的智商，具体、琐碎，但是这是所有这个词方案的基础。

然后他去作念小家电劳动部总司理，到了"利润中心"。一个劳动部的研发、采购、坐蓐、销售、品牌、财务皆要同期磋议，要我方来承担盈亏。这段经历，使他第一次完好聚会如何计齐整家公司。

这是带兵的智商。

之后他担任品牌部部长、营销中心副总司理、总裁助理，一直到 2015 年担任总裁。

总裁上任后又作念了些什么呢？互联网 + 转型、智能制造升级、群众化布局、多元化发展、品牌年青化，每一个皆属于策略级的举措。

这些皆是他一齐走来积存出的具体训诲，在撑抓他的策略方案。

第三层：文化传承——把企业的精神长进骨头里

万和精神的内核等于"自立按捺、励志开辟"。这份精神不是挂在墙上的标语，而是落实在每一次策略抉择、每一轮期间攻坚中。

但是文化如何传？

文化只可用一种模式传——让交班东说念主长在这个文化里，更要让他们在剿袭中生发出新的枝桠。

万和的交班东说念主最宝贵的场地，未必在于他们莫得躺在父辈的收成单上。接任董事长以来，卢宇聪莫得留步于督察父辈开辟的邦畿，而是以新的视线和模范，为万和开辟了新的旅途。他建议"年青化转型是公司中枢策略"，签约年青代言东说念主，拥抱 Z 世代阔绰者，让这个三十多年的品牌感奋出芳华活力。在群众布局上，他推动埃及与泰国国外基地竖立，万和的群众化程度也从"家具出海"一步步向"制造出海"乃至"品牌出海"跃迁。他还系统性阐释了"四个结构重构"，从增长结构、动力结构、区域结构到家具结构，大刀阔斧地重塑公司的发展框架。

与此同期，轮值总裁卢斯毅在计划管制层面抓续推动企业进化。她对我方有过一句定位："诚然是家眷成员，但把我方算作职业司理东说念主来看，FIFA世界杯官方合作指定网站也要看事迹、背任务"。在这样的条件下，她上任之后主推的第一个环节变革标的，是   "总部从管控型向办事型平台转型"   ——这不是一句标语，而是对于历程精简、资源歪斜、方案透明化的系统性变革。

万和的创新文化、振奋文化，恰是在这些举措中接续延续和升华。一代东说念主打下山河，靠的是"敢为寰宇先"的创业精神；下一代东说念主接续传承，靠的已不单是是守住收成，而是在新的期间、新的环境下，以新的模式连续推动企业进化。卢宇聪在策略层面绽放群众视线，卢斯毅在组织层面推动服从翻新——这恰是"自立按捺、励志开辟"精神在不同维度上确现代注脚。

文化的传承，从来不是对畴前的浮浅复制，而是一代东说念主从上一代手中接过精神火种，再以我方的模式让它摈弃得更旺。这种传承，既需要满盈长的文化浸泡，也需要满盈大的担当与勇气。

是以文化传承的中枢，不是认同，是内化。

第四层：东说念主望传承——靠事迹在组织里赢得信任

最阴私的，是东说念主望。

东说念主望是什么？是一个东说念主在组织里积存的信任和招供。

它最费劲的是，它是不可被授予的。一个空降的高管不错拿到职位，但是很难在一运行得到东说念主的信任。仓促上位的二代不错剿袭股权，但是很难在一运行就让团队心折口服。

东说念主望是积少成多的，是在一线扛过的事中，是在窒碍时刻所作的决定中，是在对待职工的模式中……少量一滴积存起来的。

卢斯毅任轮值总裁于今，她给我方的阐扬打 8 分，觉得还有改善和阅兵的空间。但是她说最让她惬意的是团队状态的改造。她推动总部砍历程、开纵贯车、强赋能，最平直的变化等于一线的声息能被听见了。

她觉得，团队运行从畴前的"等提示、防出错"，变成了"主动干、敢担当"。

这种变化如何发生的？因为一线觉得她会履行喜悦，因为她在畴前十几年里，用大皆个具体的行动施展我方是言出必行的。这等于东说念主望，是以事迹、杀青为底色的信任。

这等于为什么内生培养这条路不可绕过，只须在组织里面经久熟悉和积存，技艺酿成从上至下的招供。空降的东说念主要花很永劫候技艺赢得，仓促上位的二代根蓝本不足赢得。

从爱马仕到洛克菲勒——慢传承的宇宙训诲

万和所走的路并不是落寞孤身一人出现的。宇宙上活得永恒、传得久远的家眷企业，简直皆是走归拢条路。咱们来看一下爱马仕这个案例。

爱马仕于 1837 年在巴黎创建，经过六代家眷传承依然存在了 190 年。

爱马仕家眷有一个不成文的铁律，即家眷成员想要干预管制层，就必须先从下层作念起，这是六代东说念主所共守的限定。

第三代是一个环节的东说念主物。1922 年他运行由马具延迟到皮具，第一次制作了爱马仕历史上第一款手提包。

第四代在爱马仕作念了十几年，才在 1951 年景为董事长。那些年，他主导遐想出爱马仕历史上最经典的两个家具，即 1937 年丝巾 Carr é 和自后用摩纳哥王妃定名的 Kelly 包。

第五代 1978 年接任。他在位的 28 年里，将爱马仕由一个法国杰作店发展成为群众最具奢华性的品牌之一。他在交班之前，在家眷企业里就干了多年——从最底层的销售、采购、家具遐想作念起，一步一时事进取走。

第六代 Axel Dumas，2014 年运行出任 CEO。他确凿干预爱马仕管制层之前，在外面作念投行责任好多年，这是特意为之的外部熟悉。2003 年他才崇拜加入爱马仕，从皮具部门运行责任，之后又轮转过销售、并购等岗亭，在 2014 年崇拜成为 CEO。

羁系爱马仕的几个共同模式，即每一代家眷成员皆先在外部熟悉一段时候，再干预家眷企业；干预之后必须从工坊或者具体的业务岗亭运行；至少要在不同的岗亭上轮岗多年，才有阅历干预最高方案层。

这种"慢"培养出的本能，在关节时刻能救命。2010 年，法国的 LVMH 集团进行敌意收购。爱马仕家眷的股权早就漫步在了 70 东说念主手中，但是短短几个月内，杰出 50 名家眷成员一致决定成立控股公司，把杰出 50% 的股份锁定在 20 年之内不卖。

为什么？

谜底就在于"慢传承"。每一个家眷成员，岂论是否干预管制层，皆在工坊里长大，构兵过爱马仕实业的各式岗亭，对爱马仕的工艺与文化有着潜入的领会，他们把爱马仕算作我方的"毕闹劳动"来计划。

共同的身份剖析，等于六代慢传承少量少量酿成的。

这等于慢传承在关节时刻所具有的确凿的价值——它不单是培养出颖悟的交班东说念主，还培养出所有这个词这个词家眷对企业的"血脉认同"。这种认同，在最危急的时刻等于企业的临了一说念防地。

这种"慢传承"的共鸣，在长青家眷里遍地可见：

任正非把孟晚舟置于财务下层十几年，才有了自后头对极限打压时的安适不迫；

曹德旺的男儿曹晖从车间工东说念主作念起，鄙人层和阛阓里摸爬滚打二十多年，直到 2025 年才接任董事长；

洛克菲勒家眷极端嗜好剿袭东说念主下层熟悉，条件后代从簿记员等基础岗亭起步，经久在一线千里淀后，再干预家眷办公室掌权；

福特家眷二、三、四代剿袭东说念主，均是从车间、装置线、销售等下层岗亭熟悉成长，再执掌企业。

为什么皆不走捷径呢？因为传承只可通过一种模式传，即让交班东说念主在满盈长的时候里成长在文化之中。

这等于"慢传承"的宇宙训诲。

适配性原则

讲到这里，咱们再往深里推一层。

这种模式比别的模式先进吗？不一定。

当咱们褒贬家眷企业搞定的时候，最容易堕入的一个误区，等于总在比拟哪种模式更先进。其实模式莫得完全的先进与过期，只须适配与不适配。

适配什么？至少要适配三件事。

第一，适配行业属性。

万和是作念沸水器、厨电家具，以保险用户安全、提高家具性量信誉度为主的公司。爱马仕作念的是百年皮具，每一个 Birkin 包皆是一个工匠花了几十个小时才完成的，它的慢是为品牌的稀缺性而存留。而福耀玻璃所作念的，是关乎驾驶安全、承载着千万家庭出行吉利的汽车玻璃，讲的是几十年如一日的可靠与信任。

这些行业有一个共同点——需要耐性性信守经久方针。

但是耐性恰是家眷企业自带的属性，家眷企业嗜好品牌口碑与用户口碑甚于短期事迹和股价。

第二，适配企业阶段。

万和正处在从国内阛阓向国际阛阓迈进，由界限增长移动为价值增长的阶段。该阶段需要的是束上起下，既要守住制造为本的根基，又要开出品牌出海的新路。

家眷成员作为企业下层中成长起来的东说念主，对企业的基因最为熟悉，是企业进行"守"和"变"并重转型的最符合东说念主选。一个空降的 CEO，容易在某一端用劲过猛，要么不敢动旧基因，要么颠覆旧基因。家眷成员上风等于既懂这家公司从何而来，又懂这家公司要走向何方，知说念需要什么，不需要什么。

第三，适配家眷老练度。

万和的二代并不是一个东说念主，而是由卢宇聪、卢斯毅等构成，各有侧重又大要彼此配合的一支队伍。

是以万和走的是职业化的家眷成员 + 职业化团队的搞定模式，既吸取了职业化的管制训诲，又保留了万和实业初心、制造为本的基因。

结语

回到最初的问题，家眷企业传承应该走什么样的说念路？

我的复兴是，莫得圭臬谜底，但是有一个底层逻辑，那等于时候。

时候最自制，也最严格。它不会因为你是创二代而给你智商，也不会因为你是空降兵就给你竖立信任。

走职业化路线，并不是必须请外部的职业司理东说念主全盘负责计划管制才是职业化，家眷成员以职业化的圭臬、职业化的计划模式去搞定企业，亦然职业化的路线，甚而是更深、更稳的路线。

经过永劫候的培养，家眷成员不错完全按照职业司理东说念主圭臬去条件我方和提高我方。

二十年太久？

未必相背——对确凿的传承而言，二十年，才刚刚够。

  —— · END · ——  

   作家｜韩勇  

中原基石高等结伙东说念主，20 年 TOP100 企业高管，专注管制者和组织的有用性，终年为多家企业提供管制磋商办事。

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